Samenvatting. Een top-downbenadering voor het opbouwen van een bedrijfscultuur werkt om verschillende redenen niet meer. Ten eerste heeft Covid-19 de manier veranderd waarop leiders omgaan met werknemers en hoe collega's met elkaar omgaan. Vervolgens is de bedrijfscultuur belangrijker geworden, dankzij recente spraakmakende crises bij grote bedrijven. Bij sommige organisaties is al een nieuwe cultuurvormende aanpak van kracht, een aanpak waarbij iedereen in de organisatie ervoor verantwoordelijk is. Belangrijk is dat dit model cultuuropbouw niet delegeert tot een amorf concept waar iedereen invloed op heeft, maar niemand leidt of verantwoordelijk voor is. En het verweeft perspectieven van werknemers tot klanten, van middenmanagers tot de CEO.
Lees in het Spaans
Lees in het Portugees
Hier is hoe organisatiecultuur in het verleden kan zijn behandeld: De CEO geeft de afdeling Human Resources de opdracht om een effectieve bedrijfscultuur te creëren. HR ontwerpt een campagne om een missieverklaring en kernwaarden aan te prijzen die de CEO en het senior management hebben ontwikkeld. HR implementeert ook enkele extraatjes voor werknemers, zoals gratis snacks in de pauzeruimte of maandelijkse verjaardagsvieringen. Misschien voeren ze ook een jaarlijks medewerkersbetrokkenheidsonderzoek uit en rapporteren ze de resultaten aan de CEO. En als hun takenlijsten voor het opbouwen van de cultuur zijn voltooid, gaan de CEO en HR verder met andere prioriteiten.
Deze aanpak werkt om verschillende redenen niet meer. Ten eerste heeft Covid-19 de manier veranderd waarop leiders omgaan met werknemers en hoe collega's met elkaar omgaan. De noodzaak om snel aan te passen en flexibel te blijven tijdens de pandemie heeft ook de ineffectiviteit van een top-down leiderschapsaanpak aan het licht gebracht. Vervolgens is de bedrijfscultuur belangrijker geworden dankzij recente spraakmakende cultuurcrises zoals die bijUberEnWells Fargo, de geïntensiveerde drang naar DEI (diversiteit, rechtvaardigheid en inclusie) en de voortdurende strijd om talent. Cultuur is een strategische prioriteit geworden met impact op het bedrijfsresultaat. Het kan niet alleen meer worden gedelegeerd en gecompartimenteerd.
Bij sommige organisaties bestaat al een nieuwe cultuurvormende aanpak, waarbij iedereen in de organisatie verantwoordelijk is. Belangrijk is dat dit model cultuuropbouw niet delegeert tot een amorf concept waar iedereen invloed op heeft, maar niemand leidt of verantwoordelijk voor is. Gedeelde verantwoordelijkheid voor cultuur binnen een organisatie houdt in dat verschillende mensen en functies binnen de organisatie verschillende rollen spelen bij het ontwikkelen en onderhouden van de cultuur.
In deze context kan cultuur worden gedefinieerd als de manier waarop mensen in de organisatie zich gedragen en de attitudes en overtuigingen die aan dat gedrag ten grondslag liggen (d.w.z. "de manier waarop we de dingen hier doen") - met inbegrip van zowel formele, vastgestelde normen als impliciete manieren waarop mensen werken en met elkaar omgaan. Bij veel organisaties is er een kloof tussen de bestaande cultuur en de "gewenste" cultuur - de cultuur die nodig is om de doelen en strategieën van het bedrijf te ondersteunen en te bevorderen. In een nieuw cultuurvormend model is iedereen verantwoordelijk voor het cultiveren van de gewenste cultuur.
Deze benadering wijst verschillende rollen toe bij het definiëren en ontwikkelen van de cultuur. Dit gebeurt via zowel formele rollen als informele invloedssferen en weerspiegelt hoe organisaties tegenwoordig feitelijk opereren. Het stelt ook duidelijke verantwoordelijkheden voor resultaten vast. Hoewel de daadwerkelijke implementatie van deze aanpak kan variëren op basis van het type, de grootte, de leeftijd en de structuur van de organisatie, is de algemene verdeling van de verantwoordelijkheid als volgt:
- Raad van bestuur: Begeleiden van de definitie en ontwikkeling van de gewenste cultuur, ervoor zorgen dat deze aansluit bij de bedrijfsdoelstellingen en voldoet aan de behoeften van alle belanghebbenden.
- CEO en senior managementteam: de gewenste cultuur definiëren en cultiveren door middel van leiderschapsacties, waaronder het stellen van doelstellingen, strategieën en belangrijke resultaten die prioriteit geven aan cultuuropbouw; en het ontwerpen van de organisatie en haar operationele processen om het doel en de kernwaarden van het bedrijf te ondersteunen en te bevorderen.
- Afdeling Personeelszaken: Ontwerp medewerkerservaringen die de gewenste cultuur interpreteren en versterken. Implementeer ook strategieën en programma's die de rest van de organisatie in staat stellen hun culturele verantwoordelijkheden te vervullen, zoals het aanbieden van trainingsprogramma's die leiderscapaciteiten voor cultuuropbouw en werknemersbetrokkenheid ontwikkelen; en het ontwikkelen van cultuurgidsen, processen zoals prestatiebeheer en systemen zoals beloningen en erkenningsprogramma's die de gewenste cultuur koesteren.
- Afdeling Compliance, Risico en Ethiek: Input leveren aan de CEO en het senior managementteam over de definitie van de gewenste cultuur vanuit het perspectief van ethiek en risico. Zorg er ook voor dat de uitvoering van de gewenste cultuur in de hele organisatie in overeenstemming is met de risicobeheerstrategieën van het bedrijf door middel van hulpmiddelen zoals ethische beslissingsbomen, processen zoals een klokkenluidersprogramma en systemen zoals nalevingscontrole die aansluiten bij de gewenste cultuur.
- Middenmanagers:Lever werknemerservaringen die de gewenste cultuur interpreteren en versterken. Ook het implementeren van cultuurvormende strategieën, het cultiveren van werknemersbetrokkenheid bij de gewenste cultuur en het vervullen van de cultuurvormende verantwoordelijkheden van werknemers.
- Medewerkers:Input leveren aan de CEO en het senior managementteam over de definitie van de gewenste cultuur en cultuuropbouwende programma's en tactieken door inzicht te geven in hoe de gewenste cultuur overeenkomt met of verschilt van de werkelijke cultuur, klantperspectieven en behoeften en verwachtingen van werknemers. Medewerkers moeten feedback geven over bestaande inspanningen om cultuur op te bouwen en ideeën voor nieuwe. Ook het creëren, naleven en handhaven van routines en normen die de gewenste cultuur interpreteren; en hun houding en gedrag afstemmen op de gewenste cultuur.
De rollen van besturen en middenmanagers
Laten we in deze nieuwe verdeling van cultuurvormende verantwoordelijkheden eens kijken naar twee groepen die misschien minder goed worden begrepen: de raad van bestuur en middenmanagers.
Raad van bestuur
Cultuur kan zowel een troef als een risico zijn voor een organisatie. Zoals Sir Adrian Montague, voormalig voorzitter van Aviva plc,zegt, “Cultuur is de lijm die een organisatie samenbindt. Het heeft een zeer grote invloed op de effectiviteit, ethiek en governance van het bedrijf. Hoe kan een bestuur geen zicht hebben op de geschiktheid van de cultuur van het bedrijf?” En toch,aldus de Raad voor de Financiële Verslaggeving, zijn raden van bestuur vaak niet actief bezig met cultuuropbouw.
Sterker nog, het gemiddeldeDe ambtstermijn van de CEO is afgenomenten opzichte van de ambtstermijn van bestuursleden en is nu ongeveer vijf jaar (versus meer dan twee keer zo lang voor bestuursleden), volgens een artikel in HBR enCGLytics.Boards hebben dus een groter longitudinaal perspectief om het doel van het bedrijf te informeren en om de prestaties van de organisatie te beoordelen. En strategie+businessrapportendat van raden van bestuur steeds meer wordt verwacht dat zij verantwoording afdwingen over zaken als doel, missie en kernwaarden.
Het bestuur moet dus een actievere rol spelen in cultuuropbouw. Het moet de definitie en ontwikkeling van de gewenste cultuur begeleiden en ervoor zorgen dat deze aansluit bij de bedrijfsdoelstellingen en voldoet aan de behoeften vanallebelanghebbenden. Het bestuur geeft invulling aan deze verantwoordelijkheid door:
- Cultuur aanwijzen als vast agendapunt tijdens bestuursvergaderingen
- Doorlopende gesprekken voeren met de CEO/eigenaar en de leiders van Human Resources en Compliance, Risk, Ethics en DEI over cultuurprioriteiten, sterke punten, hiaten en uitdagingen
- Het laten uitvoeren van cultuuraudits en assessments en het beoordelen van resultaten en aangegeven acties
- Rekening houden met cultuurleiderschapscapaciteiten bij opvolgingsplanning en werving van senior officieren
- Doorlichten en goedkeuren van openbare verklaringen over de organisatiecultuur
Bij de non-profitorganisatieWaterAid, heeft het bestuur een grote rol gespeeld bij het waarborgen van de prestaties van de organisatieafgestemd op zijn waarden. Bestuursleden voeren regelmatig gesprekken - met leidinggevenden, tussen bestuursleden en met personeel in seminars over bepaalde kwesties - over de veranderende context van het werk van de organisatie en wat dit betekent voor het bereiken van haar visie en strategie.
TalkTalk, het Britse telecombedrijf, geeft nog een voorbeeld van hoe een bestuur cultuurbepalende verantwoordelijkheden uitoefent. Na eendatalek crisisleidde tot een wijdverbreide cultuurverandering bij het bedrijf, bestuursleden begonnen anders vragen te stellen over risico's. In plaats van zich nauw te concentreren op hun technische verantwoordelijkheden en simpelweg te vragen: "Zijn we veilig?" bestuurders kregen een breder toezicht op de cultuur van de organisatie en een grotere invloed op het risicobeheer. Door te vragen "Welke risico's nemen we en hoe kunnen ze worden geminimaliseerd?", Kunnen bestuurders beter geïnformeerde beoordelingen maken over het risiconiveau dat het bedrijf omarmt.
Middenmanagers
Leiders in de middelste lagen van de hiërarchie van een organisatie, zoals afdelingsmanagers, winkelmanagers en programmaleiders, hebben de meeste invloed op de dagelijkse ervaringen van werknemers en spelen dus een cruciale rol in de bedrijfscultuur. Maar middenmanagers in veel organisaties zijn meestal niet in staat om cultuur te beïnvloeden in de mate als leiders op een hoger niveau - en ze worden vaak over het hoofd gezien bij inspanningen om cultuur op te bouwen.
Middenmanagers kunnen en moeten een cruciale rol spelen bij het cultiveren van de gewenste cultuur door:
- Ervoor zorgen dat de tools, omgeving en immateriële aspecten van het dagelijkse werk van werknemers de strategie voor werknemerservaring van het bedrijf vertegenwoordigen
- De organisatiebrede cultuuropbouwende doelstellingen, strategieën en belangrijkste resultaten toepassen op de context van hun groep of functie
- Coachen en trainen van medewerkers om hun betrokkenheid bij de gewenste cultuur te cultiveren
- Communiceren en modelleren van de gewenste cultuur
Ik werd getroffen door de kritische invloed van middenmanagers op cultuuropbouw in een casestudy over een grote olieproducent gepresenteerd in apapiergepubliceerd inOrganisatie Wetenschap. Terwijl een initiatief om de bedrijfscultuur te veranderen op weerstand stuitte van werknemers voor wie de oude cultuur en processen ingebakken zaten, heeft één operationele eenheid de nieuwe cultuur met succes overgenomen dankzij het slimme managementteam. Deze managers stelden verantwoordelijkheden vast voor bepaalde acties, bekrachtigden ander gedrag en bedachten en voerden nieuwe maatstaven uit ter ondersteuning van de nieuwe cultuur. Ze waren in staat grip te krijgen waar de senior leiders van de organisatie niet waren, omdat hun methoden voor cultuuropbouw in overeenstemming waren met hun rol als middenmanager.
Produceer resultaten door gedeelde verantwoordelijkheid
Aangezien elke groep of functie zijn verantwoordelijkheden op het gebied van cultuuropbouw omarmt, verbetert een gezonde, goed afgestemde, effectieve cultuur de resultaten van de bedrijfsprestaties. Dat is wat Old Mutual Wealth in 2012 ontdekte. In zijn inspanningen omherstellen van de financiële crisis, gaf de raad van bestuur van het bedrijf leiding aan de herdefiniëring van het bedrijfsdoel en gaf het senior managementteam opdracht dit na te streven.
Om een klantgerichte cultuur te cultiveren, stelden leidinggevenden een nieuwe strategie vast om de klantervaring te versterken, creëerden ze een nieuwe rol als klantdirecteur voor de groep en identificeerden organisatiebreed klantgericht gedrag dat werd opgenomen in prestatiebeoordelingen van werknemers, feedbacksystemen voor managers en een enquête onder alle werknemers. Om de waarden van de nieuwe cultuur verder te operationaliseren, rolden ze een nieuw groepsmodel uit en creëerden ze nieuwe bestuursmodellen.
De wijdverspreide veranderingen brachten een nieuwe cultuur voort in de hele organisatie waarin iedereen verantwoordelijkheid nam voor zijn beslissingen, te beginnen met de CEO die duidelijk maakte dat niemand de schuld zou krijgen als hij hem slecht nieuws bracht. Binnen 12 maanden was 90% van de Britse en Europese verzekeringsboeken van het bedrijf vervangen door nieuwe producten die in lijn waren met de visie van het bestuur. En de aandelenkoers van Old Mutual is in vijf jaar tijd meer dan verdubbeld.
Omarm de veranderingen en nieuwe vereisten van cultuur
De verschuiving naar een cultuurvormende benadering op basis van gedeelde verantwoordelijkheid weerspiegelt beideEnvereist veranderingen in de aard van de organisatiecultuur en de impact ervan op het bedrijf.
De nieuwe aanpak laat zien dat de organisatiecultuur minder een code is geworden die is opgesteld door leiders en meer een toolkit is waar iedereen uit kan putten en input voor kan leveren. Zoals de auteurs van een recente Stanford Social Innovation Reviewpapierobserveren: "Cultuur blijft alleen bestaan omdat mensen handelen op een manier die haar principes en codes handhaaft." Naarmate werknemers zich bezighouden met de cultuur als een hulpmiddel om hun vaardigheden en gewoonten vorm te geven in plaats van een mandaat dat is opgelegd door topmanagers, wordt cultuur "uitgedrukt en geconcretiseerd door oefening".
De cultuur van een bedrijf moet flexibel zijn. Er zijn veel externe factoren die druk uitoefenen op elk bedrijf, evenals interne veranderingen zoals leiderschapswisselingen en uitbreidingen. De cultuur moet veranderen om deze veranderingen bij te houden. Pogingen om op de lange termijn vast te houden aan een bepaald type cultuur zullen op zijn best mislukken; in het slechtste geval belemmeren ze het concurrentievermogen en de duurzaamheid van de organisatie.
Dit wijst op een belangrijke vereiste van de benadering van gedeelde verantwoordelijkheid voor cultuuropbouw. Veranderingen in de cultuur moeten door iedereen expliciet worden gecommuniceerd en gecontroleerd. Het kan zijn dat niet iedereen het eens is met de veranderingen, maar ze moeten ze begrijpen en ermee instemmen ze te steunen.
Om de gewenste cultuur te bereiken, moet iedereen er een duidelijk, consistent en gemeenschappelijk begrip van hebben - en iedereen moet samenwerken in een weloverwogen en gecoördineerde poging om het te cultiveren. Hoewel elke persoon of groep op zijn eigen manier verantwoordelijk is, deelt iedereen de verantwoordelijkheid voor het bereiken van de gewenste cultuur.
De nieuwe taak van de CEO en het senior managementteam is niet om de bedrijfscultuur van bovenaf over te dragen, maar om deze te prioriteren en de middelen toe te wijzen om deze te waarborgen.
